華為組織30年演變

我在華為的那段時間，公司正處在走出混沌的過程中，各項管理工作都在進行規(guī)范，包括組織結構也是如此。好像也沒有誰能具體說清楚華為的組織結構，只是知道宏觀的組織結構，具體的微觀組織結構因為過于復雜，基本上沒人能描述出來。

具體來看，華為發(fā)展的這30年歷程，大致上也是可以劃分為四個階段的：

• 第一個階段是從成立到1995年；

• 第二個階段是從1996年到2003年；

• 第三個階段是從2004年到2012年；

• 第四個階段是從2013年到現(xiàn)在以及未來的幾年時間。

正所謂戰(zhàn)略決定結構，結構也在反作用于戰(zhàn)略，華為30年的發(fā)展歷程，也非常好地詮釋了這一理念。華為在進行階段性戰(zhàn)略調整的同時，為了支撐公司戰(zhàn)略的實施與達成，也同步進行了一系列的流程再造、組織結構變革，從最初的直線型組織結構，逐漸演變成了現(xiàn)在的產(chǎn)品線的組織結構。

下面我們重點介紹前三個階段的組織結構發(fā)展歷程。

第一階段（1987年～1994年）：活下去

1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上主要采取的是跟隨戰(zhàn)略，先是代理香港公司的產(chǎn)品，隨后逐漸演變?yōu)樽灾鏖_發(fā)產(chǎn)品的集中化戰(zhàn)略。在市場競爭戰(zhàn)略上采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，從農(nóng)村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場占有率，也擴大了公司的規(guī)模。

到1992年，華為的銷售額突破1億人民幣。與此同時，在這個時期，華為堅守集中化發(fā)展戰(zhàn)略，抵制住外部股市與房地產(chǎn)的高利潤的誘惑，持續(xù)專注于通信設備制造業(yè)的戰(zhàn)略目標。由此，華為進一步擴大市場占有率，也突破了當時國外通信設備一統(tǒng)天下的局面。截止到1994年，華為的銷售規(guī)模突破8億人民幣，員工人數(shù)600多人。

在華為發(fā)展的這個第一階段，其組織結構也是簡單的。當初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結構。

到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結構，但也是非常簡單的中小企業(yè)普遍采用直線型的組織結構，所有員工都是直接向任正非匯報。

直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關，員工人數(shù)也達到了200人左右。組織結構也開始從直線性的組織結構轉變?yōu)橹本€參謀職能制的組織結構，除了有業(yè)務流程部門，例如研發(fā)、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經(jīng)、行政管理等。

其組織結構大致如下：

華為在這一時期，其產(chǎn)品依然是聚焦于單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，銷售上采取還是農(nóng)村包圍城市的低價策略。所以其組織結構也不需要復雜，但權力卻需要集中，以便能快速統(tǒng)一調配資源參與市場競爭，并快速反應外部環(huán)境的變化。所以采取直線職能制的組織結構也是和公司當期的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。

這一結構有其巨大的優(yōu)勢，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務。

再比如，公司產(chǎn)品開發(fā)策略，由于通信設備產(chǎn)業(yè)是技術密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結構，就可以集中調度公司任何資源，并在第一時間內(nèi)形成對研發(fā)戰(zhàn)略的支撐。這樣一種組織結構與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的方式，也使得華為在當初激烈的市場競爭中存活下來，并獲得了極大的發(fā)展。

第二階段（1995年～2003年）：走出混沌

時間來到1995年，華為公司的銷售規(guī)模也已經(jīng)達到15億人民幣，員工數(shù)量也達到800人，成為全國電子行業(yè)百強排名第26位的民營企業(yè)。到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，這幾年的時間，基本上都是以100%的速度在增長。

華為也是在這段時期，逐漸的從集中化戰(zhàn)略轉向橫向一體化戰(zhàn)略，從單一研發(fā)生產(chǎn)銷售程控交換機產(chǎn)品逐漸進入到移動通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領域，戰(zhàn)略也開始朝著多元化方面發(fā)展，從而成為一個能提供全面通信解決方案的公司。

正是在1995年，開始在北京成立研究所；到了1996年，又開始廣泛進軍國際市場。隨著華為的戰(zhàn)略發(fā)生著巨大的變化，組織結構也在隨著戰(zhàn)略的變化而進行調整。我們將這一時期的華為稱為其第二階段。

我本人也正是在這個階段進入到華為公司，這一時期，華為內(nèi)部各方面都處在一個進行規(guī)范化的過程中，所以我們也可將華為的這一時期稱作為走出混沌階段。我也很有幸見證了華為走出混沌的這個過程。

在這一時期，由于國內(nèi)電信設備市場的總體發(fā)展速度放緩，使得華為在傳統(tǒng)的程控交換機領域的利潤被吞蝕，造成其面臨著空前的競爭壓力。這時的市場需求也開始出現(xiàn)多樣化。

面對如此的競爭環(huán)境，華為只能是進行轉型求發(fā)展。

在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上，由單一集中化向橫向一體化發(fā)展；地域方面，由聚焦國內(nèi)市場向同時面向國內(nèi)和國際市場，而國際市場優(yōu)先轉變；而市場拓展方面，依然沿用的是“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入到發(fā)達國家市場。

例如，華為從1997年就開始在獨聯(lián)體建立合資公司，以本地化模式開拓市場。盡管這個過程異常艱辛，幾年都沒有什么回報，但華為依然堅定信念，終于在2001年，獨聯(lián)體的銷售額超過1億美元，算是取得了海外市場的初步成功。隨后，其它國家的拓展也取得了不俗的業(yè)績。

1999年，其海外業(yè)務收入占其縱營業(yè)額的4%不到。到了2008年，其海外收入已經(jīng)占其總營業(yè)額的75%，從而成為了一家名副其實的國際化公司。

在這一時期，華為原有的集權式的直線型組織結構的優(yōu)勢已經(jīng)變成其發(fā)展的劣勢，缺點也日益突出。

一個是沒有專門的職能結構，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協(xié)調也很困難；另一方面，華為的員工數(shù)量也極速的增加，到1998年員工總數(shù)已經(jīng)接近8000人，銷售規(guī)模也接近90億，如果還沿用原有的的舊的管理組織結構，肯定就會制約公司的進一步發(fā)展。

因此，在此基礎上，華為在不斷進行的管理變革工作中，也開始進行組織結構的調整，從劃小經(jīng)營單位開始，建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結合的二維矩陣式的組織結構。

這一時期的組織結構如下：

該組織結構是一個典型的矩陣型的組織結構。其中事業(yè)部的職能主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

• 一是在企業(yè)宏觀領導下充分授權，擁有完全獨立的經(jīng)營自主權、實行獨立經(jīng)營、獨立核算；

• 二是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)制造及銷售活動的一體化，負有統(tǒng)一領導的職能。

為了能推行這樣一種相對復雜的組織結構，華為在1998年定稿的基本法第44條中，就組織結構提出了明確的要求：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

在第45條中，提出了管理部門的構建原則，即職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。

在第46條中，提出了事業(yè)部建立的原則，即對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領域建立擴張型的事業(yè)部，實行集中政策，分權經(jīng)營，是利潤中心；按工藝過程建立服務型的事業(yè)部。

在第47條中，提出了地區(qū)公司的劃分原則。地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。

由此可以看出，華為推行的事業(yè)部和地區(qū)公司制可以看成是華為經(jīng)濟利益的主要來源，公司總部，主要是公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務部門進行指導和監(jiān)督?？偛恐饕鲋卮鬀Q策控制和服務，以集中優(yōu)勢資源和精力突破市場難點。

當按照職能專業(yè)化原則劃分的部門與按某一對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結構。這種矩陣式結構主要體現(xiàn)在地區(qū)不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務往來的時候，為了市場目標，此時地區(qū)部和事業(yè)部采取會同作戰(zhàn)的方式，這種會同作戰(zhàn)采用的管理結構就是矩陣式管理結構。

當然由于此時華為已經(jīng)由單一產(chǎn)品提供商向全面解決方案提供商轉變，而市場需求是多樣化的。大多數(shù)時，為了完成客戶的多樣化需求，華為的事業(yè)部在很多情況下都是聯(lián)合作戰(zhàn)，共同拓展客戶需求，此時這種聯(lián)合作戰(zhàn)的管理形式就是采用矩陣式管理組織結構進行的。

華為這種二維矩陣式組織結構，極大促進了華為的戰(zhàn)略轉變和成功實施。由于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營獨立核算，極大調動了華為內(nèi)部員工的積極性、主動性，并且使得子公司內(nèi)部的高層領導者擺脫了日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。同時還鍛煉和培養(yǎng)了本事業(yè)部的綜合管理人才。而華為地區(qū)公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，極大節(jié)約了華為的綜合成本，也使得華為的組織結構向矩陣式跨國集團化邁進了一大步。

這樣，華為在經(jīng)過2000年到2002年的停滯后，在2003年又獲得了一個爆發(fā)式的增長，銷售規(guī)模首次突破300億人民幣的關口，這也為華為的全球化的發(fā)展奠定了非常好的基礎。

華為公司經(jīng)過第二階段的調整后，盡管在2001年遭遇了國際市場外部環(huán)境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間里基本停留在220億規(guī)模。尤其2002年，是華為歷史上唯一一次銷售下滑的年份。但到了2003年后，外部環(huán)境開始復蘇后，得益于華為持續(xù)進行的組織管理變革的作用，其銷售額很快突破三百億，達到317億人民幣，依然保持超過50%的增長。

這一切，不能不說華為前期管理變革所帶來的巨大影響。

第三階段（2004年～2012年）：真正的全球化

時間來到2004年，華為基本上每年仍然以超過40%的速度在增長。到了2012年，其銷售額已經(jīng)超過兩千億，達到了2202億人民幣，員工人數(shù)也從2004年的3萬人，到了2012年的13.8萬人。到2012年華為已經(jīng)超越所有競爭對手，包括其最大的競爭對手愛立信，正式成為該行業(yè)的老大，公司也完全成為了一家跨國化的大企業(yè)，其海外銷售占比已經(jīng)超過70%。

同時，華為也于2010年，在銷售規(guī)模達到1853億元人民幣（238億美元），首次進入全球500強企業(yè)，排名397位，其后世界排名穩(wěn)步前進。到了2017年，其排名已經(jīng)進入到全球100強以內(nèi)。我們把華為這一段時期的經(jīng)歷，稱為華為的第三個階段。

在這一階段，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略；在市場競爭戰(zhàn)略上，采取與“合作伙伴”共贏的戰(zhàn)略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變，從原來的事業(yè)部與地區(qū)部相結合的組織結構，轉變成以產(chǎn)品線為主導的組織結構。

華為從1998年開始聘請IBM的顧問對公司進行流程改造項目（主要內(nèi)容涵蓋集成產(chǎn)品開發(fā)IPD；集成供應鏈ISC；客戶關系管理CRM），到2003年，該項目獲得了很大的成功，其組織結構也跟隨這些變化進行了相應的調整。

2004年后，華為再次進行組織結構的調整，但基本上是在2003年的基礎上進行優(yōu)化，但主體結構依然是以市場和客戶需求為導向的產(chǎn)品線制的組織結構模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。這次組織機構的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時，公司輔以財務、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT框架。

可以說，這次組織結構的變革與調整，為其權力的重新分配以及提高組織的運營效率作出了充分的貢獻，使得華為建立了一個與國際接軌的組織運作體系。同時，產(chǎn)品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產(chǎn)品展開廣泛的交流，并及時發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。

華為公司通過這么幾年的變革調整，也慢慢由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。

2012年華為的全年營收達到2202億人民幣，同比增長24.5%。這一數(shù)據(jù)顯示，華為在面臨全球金融危機和歐債危機雙重危機下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢，全面超越最大的競爭對手瑞典愛立信，成為全球通信行業(yè)老大。驕人的業(yè)績雖然離不開華為業(yè)務戰(zhàn)略的成功轉型及終端市場的突破，但組織結構及時跟隨戰(zhàn)略的調整，并通過這樣的調整使得權力得以合理分配并極大的提升了組織運營效率，這些也是居功至偉。任正非曾感嘆：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的?！?

華為這一段時期的組織結構如下：

這時華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè)，形成了運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務三大業(yè)務體系，組織結構在未來依然還會保持這樣一種矩陣型的組織結構。而這個巨大的矩陣組織結構也是動態(tài)的，是隨時會跟隨著戰(zhàn)略的調整而調整的。當企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時，這個網(wǎng)絡就會收縮并進行疊加，也即是會進行崗位、人員的精簡；而環(huán)境向好需要擴張時，這個網(wǎng)絡就會打開，并進行崗位與人員的擴張。但其基本的業(yè)務流程會保持相對穩(wěn)定。

組織結構如下，依然是典型的矩陣型的組織結構：

第四個階段（2013年至現(xiàn)在）：厚積薄發(fā)

最近十幾年，無論是國際環(huán)境還是國內(nèi)環(huán)境都處在一個極速變化的過程中，激烈的競爭也從來就沒有停止過，只有不斷基于環(huán)境的變化而進行戰(zhàn)略的及時調整。同時，內(nèi)部組織結構以及其它的組織能力建設也能及時跟上，那就一定能積蓄深厚內(nèi)功而后薄發(fā)。這些也是華為在面對未來更加復雜的市場變化時所能保持活力和信心的一種保障。

華為最新組織架構：

截至2017年12月31日

股東會是華為公司的權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。

董事會是華為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。

公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是華為公司最高領袖。監(jiān)事會主要職責包括董事/高級管理人員履職監(jiān)督、公司經(jīng)營和財務狀況監(jiān)督、合規(guī)監(jiān)督。

華為公司設立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

運營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運營商客戶和企業(yè)客戶的組織，針對不同客戶的業(yè)務特點和經(jīng)營規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織，對經(jīng)營結果、風險、市場競爭力和客戶 滿意度負責。

2017年，華為公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服務產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元，負責構建云服務競爭力，對云服務的客戶滿意度和商業(yè)成功負責。

產(chǎn)品與解決方案是公司面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競爭力構建，創(chuàng)造更好的用戶體驗，支持商業(yè)成功。

區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營中心，負責區(qū)域的各項資源、能力的建設和有效利用，并負責公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權，指揮權、現(xiàn)場決策權逐漸前移至代表處，目前已在部分國家試行“合同在代表處審結”，以進一步提高效率、更快響應客戶需求。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關系、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續(xù)的有效增長。

集團職能平臺是聚焦業(yè)務的支撐、服務和監(jiān)管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分向前方授權的同時，加強監(jiān)管。